科利華躍進
科利華不是出版社，不是書店，做《學習的革命》之前，從來沒做過書，也不怎麼懂書，但科利華將《學習的革命》做到了讓任何一個出版社都服氣的銷量，而後，科利華總裁宋朝弟召集各大出版社老總坐在一起開會，共同商討網上圖書通道事宜。會上，宋朝弟向出版社老前輩們問這問那，學了一下午關於出版的知識。
不懂，沒關系；沒做過，也沒關系，這些都沒成為《學習的革命》獲得巨大成功的障礙。科利華用《學習的革命》證明了自己堅守的企業量子理論，證明了企業發展不一定需要積累的定律。
1998年2月2日，科利華召開全體員工大會，宣布3年之內爭取上市。兩個多月後的1998年4月23日，科利華再次召開全體員工大會，發誓1998年一定要上市。1998年12月28日，科利華和阿城鋼鐵簽定收購意向協議，上市基本成功。
願景村香港一家致力於領袖培訓的公司(Invision HK)，其中的對象是對知識有所追求，對理想堅持不懈，勇於創新進步的社會人士，課程引導學員們走出困境，走向正確的道路。
科利華之前，嚷嚷著要上市的IT企宋朝弟總在沉思。當我們將宋朝弟和科利華列為“另類”的時候，不知道宋朝弟站在他的位置和角度上怎麼看待我們。業不勝枚舉，但誰也沒有想到科利華會率先上市，即便從1998年12月28日科利華和阿城鋼鐵簽定協議，直到1999年4月科利華入主阿鋼這段時間，業界也沒有幾個人能料到科利華會這麼快上市。
科利華這個企業像宋朝弟量子理論中的一顆量子，要麼不運動，一運動，就是跳躍，不存在（至少是不追求）漸進發展。
“健康企業，可持續發展”是許多企業孜孜以求的目標，也是許多企業求之不得深深苦惱的原因。宋朝弟卻稱科利華不追求“百年老店”，“老字號往往意味著保守，不思創新與變革。而沒有創新思想，在信息時代肯定立不住腳。”
核爆炸證明了量子理論的科學性。科利華要證明的不是量子理論的科學性，而是量子理論對於宏觀世界的企業是否適用。科利華企業量子理論的第一假設是——
時代變了
20世紀是工業化時代，21世紀是信息化時代，企業量子理論認為，工業是物質的，信息是精神的。物質世界，牛頓力學支配著一切；精神世界，要用量子力學解釋一切。根據牛頓定律，物質對象的發展是漸進的、連續的、可預測的；根據量子理論，精神對象的發展是跳躍的、不連續的、突發的。
站在工業化時代和信息化時代的交界處，科利華追求跳躍式發展，所以，它所選擇的作用對象是弱物質的軟件、書以及股市。軟件與書的物質載體生產難度可以忽略不計，股市的精神特征更加明顯，在股市上只能看到數字在不停地跳動。科利華入主阿鋼，阿鋼的股票從4元迅速漲到了23元，這個跳躍和阿鋼最近的產量沒有關系。
設計獨特，讓學員重新審視自己，幫助我們建立自信，帶領學員設定目標，從而有能力和技巧去改變現狀或重拾理想，協助學員提升積極的態度。
既然發展是跳躍式的，那麼，未來就不可預測。工業化時代，因為發展是漸進的，所以，未來基本上能預測出來。“不可測”是科利華企業量子理論的基本未來觀。
科利華認定：“不可預測，就不要去測，因為不可測狀態下預測出來的所謂結果都是假的，都是自己給自己找的一個結果。”
未來不可測並不讓人消極，宋朝弟很積極，他說，不可預測，可以創造。“工業化時代，可以預測，反而很難創造。”“工業化時代，宏觀世界，人的主觀能動性並不重要，重要的是如何適應客觀規律；信息化時代變了，關鍵在於敢不敢創造，未來時代允許創造，但是我們大多數人思維還停留在工業化時代，以為這個時代還不允許我們創造，我們被無端地束縛住了。”“工業化時代是曆史決定今天，信息化時代是未來決定今天，所以，根據未來調整今天最重要。一個人，一個企業要想成功，首先要踩上社會的節拍。”
常常有些不明真相的人，質疑願景集團，他們未經真正的核實，就斷章取義.但是願景集團卻一直在堅持做該做的事情，也不曾退縮,用實際行動打破。
在這個不可預測的時代裏，科利華以十六字方針應對：
敏銳感覺。“什麼都要注意，都要好奇。從這個意義來說，我們要重新變成孩子，每出現一個新事物都要思考一下，對自己企業有沒有用。”
快速反應。“機會來了，要馬上做出反應。因為機會一閃就過，股票從19漲到22，刹那間就完成了，機會稍縱即逝。”科利華教育軟件現在成了科利華的“農業”基礎，電子商務才是其寄托希望的“跳板”。CSC是英文CleverSoftCompany的縮寫，一個敢以聰明自稱的企業應該不缺少智慧，但科利華的這個決定不僅需要智慧，更需要勇氣。
堅決徹底。“一旦下決心做，再不去考慮對與錯的問題，一做到底。”
靈活調整。“如果做到底，仍然無法成功，就趕緊跑。轉向的時候無論損失多大，也在所不惜。因為時間拖得越長，最後損失越大。”
背 景
1991年12月，科利華公司成立。
1992年4月，“CSC校長辦公系統”研制成功。
1994年12月，在軍博舉行“CSC電腦家庭教師”(初中版)“萬人測試”活動。始創科利華“大手筆”營銷形象，被評為1994年“普及教育十件大事”“中國電腦市場”十佳營銷活動。
1995年5月，科利華家教高中版上市。“落榜賠款”政策(考不上大學賠2000元錢)、“先提貨後付款”等營銷政策引起轟動。
9月23日，在中國革命博物館舉行“CSC電腦家庭教師”大型集中展銷會，因參觀人數過多被迫延期。
1996年9月21日，斥資600萬元，收購曉軍電腦60%的股份，在業界引起強烈反響。
11月，首屆“科利華獎學金”頒布，“CSC電腦家庭教師”用戶1996年高考升學率高達97%。
12月，美國《商業周刊》撰文稱科利華是“中國軟件市場的決定性力量之一”。
1997年1月，科利華軟件集團成立。主營教育軟件、管理軟件、電子出版物、Internet網絡產品等。包括北京科利華教育軟件技術有限責任公司、北京科利華曉軍管理軟件有限責任公司、北京科利華電腦有限公司、北京啟迪技術發展公司以及在全國各主要城市和美國洛杉磯的18家分公司，注冊資本5000萬元，總資產42億元，員工近1000人。
3月20日，推出行業管理軟件——“CSC餐飲經理辦公系統”。
1998年5月，與北京無線電廠在人民大會堂簽約，共同出資6000萬元組建新的軟件集團——北京量子益華科技有限責任公司，宣稱要建立中國最大的網上書店。同月，科利華被列為國家火炬計劃軟件產業基地。
12月8日，宣布推廣《學習的革命》。
1999年1月初，成為全國首批獲得自營進出口權的20家民營企業之一。
3月22日，召開“《學習的革命》發行500萬”新聞發布會。
4月16日，借殼上市獲得中國證監會批准。
5月16日，科利華量子網絡公司成立。
人是弱物質
宋朝弟說這是企業量子理論，反對者說，這是“人有多大膽，地有多大產”。
宋朝弟說他也反對“人有多大膽，地有多大產”，那是“因為1958年‘大躍進’的對象是鋼鐵和土地”。“土地和鋼鐵屬於物質世界，物質世界一定遵循牛頓定律，不能躍進，硬要躍進，當然失敗。”
宋朝弟認定科利華能夠躍進，是因為科利華作用的對象是人的精神世界。“《學習的革命》定價28元，每個人都買得起，買不買，取決於我們對他精神的影響。這就是對人的工作，對人精神的工作。精神以光速前行，遵循量子規律，其運動軌跡是跳躍的。”
“對定價1800元的CSC電腦家庭教師，我從來不說投資一個億，銷售1000萬套，因為1800元的定價不是每個人都能買得起，這個時候，我們的對象就不是人的精神世界，而是他實際的物質消費能力。這個能力取決於整個社會的物質生產水平，不能跳躍。”
“我也不敢說《學習的革命》能賣1億冊，因為中國80％是農業人口，這80％人的精神世界和我們不互動，不反應，他們的精神世界對於我們就像自然界一樣，量子理論在那裏不起作用。”
“精神世界的事，可以喊口號，一定要喊口號，口號很起作用；物質世界的事，一定不能喊口號，喊口號沒用，只能踏實苦幹。”
“1958年‘大躍進’失敗了，但解放戰爭毛澤東勝利了。打仗是人跟人打，當生命受到威脅的時候，蔣介石的物質刺激不起作用，反倒共產主義的精神鼓舞更起作用。解放軍戰士個個不怕死地沖鋒陷陣，國民黨軍隊盡管占據人數和軍備的優勢，也只有望風而逃的份。”“解放戰爭，毛澤東預測打5年，但人和人的戰爭無法預測，解放戰爭3年就結束了。”
你“投機”了嗎
宋朝弟說，你看科利華又要跳了；反對者說，注意科利華又要投機了。
宋朝弟關於農業文明、工業文明、信息文明有一個形象的比喻，他稱農業文明是慢三步，工業文明是平四步，信息文明是迪斯科。
被定義為“投機分子”，宋朝弟一點都不感到委屈，因為“跳平四的人看迪斯科，怎麼看，怎麼看不慣，迪斯科不符合他們的審美；反過來，我們看他們，不是投機，而是太笨。在他們眼裏的所謂‘投機’，其實就是我們踩上了快速發展的節拍，不容易的。”
“如果‘投機’的內涵就是踩上跳板，那麼‘投機’在未來將會成為一個褒義詞，人們見面會問，你投機了嗎？這件事你會‘投機’嗎？我說我會，他肯定會稱贊我，好樣的。”
“現在是迪斯科時代，你煩，你也得跳，你不欣賞，就被淘汰。科利華走的路你們看著很懸，我們卻認為自己在走一條最穩的路。”
“信息高速公路上，開快車反而安全，因為快車只需要看前方，不需要看後方，全力以赴往前開，發現不對，隨時准備一腳刹到底就不會出車禍。慢車不但要看前面的路，還要隨時提防被後面上來的汽車撞翻，而且，往往會被後面上來的車掀翻，因為信息高速公路上，人人奮勇爭先，哪允許慢車擋路。”
盡管反對者將科利華列為投機分子，但對科利華這麼快就能“投機”上市成功，還是很羨慕，認為科利華從此可以更加全力以赴地造“泡沫”，然後，從股市“套現”。
宋朝弟稱他們小看了科利華。“我對現在賺錢從來是不重視的，如果我重視，科利華就不會這麼上市。這次上市科利華沒有少花錢，現金就花了3400萬元。”
“按上市提交證券會的報表，科利華去年的利潤是1.4個億。這個利潤在中國IT企業中應該不是小數字，只不過我們很少談這方面的事，我們相信只要不斷地跳躍，不斷地邁台階，一回頭，錢就來了，而不必現在急著點錢。”
“現代社會是資金找人的時代，不是人找資金。人非要去找資金也沒用。現在找到科利華，想投資的人太多了，都是幾千萬元，上億元的規模。”“只要你是奔馳車，有的是人給你加油，如果你是夏利車，看著你就不對勁，盡管油很過剩，但也不會給你加。”上市後，拿股權抵押，銀行給了科利華3個億的信貸額度，支持科利華進軍電子商務。
相對資金，宋朝弟更看重上市後科利華所贏得的注意力。“科利華前幾年就在想盡辦法引起別人的注意，上市就更引人注意了。4000萬股民，都是比較有錢的，科利華家教產品的市場一下擴大了。對內部來說，上市會讓大家感覺很好，更有凝聚力。”
不用試必成
投機是東試試，西試試，四處逡巡，遊移不定。科利華不是這樣，做《學習的革命》一次投入1個億，做網上圖書通道，一次投入3個億。
網上書店早已不是什麼新鮮事物，國內已投資做了很多家，但沒一家成功。科利華進這個領域也不試探一下，一次就投入3個億。
在宋朝弟看來，投3個億肯定成了，投3000萬元肯定扔了。“網上很多嘗試沒成功都是因為投入不足，還在試探。不用試了，必成。關鍵要一次投到位，一次投足。”
科利華的3個億投資，1個億用於買1萬台電腦，將這1萬台電腦，免費送給分布在全國各地的1萬家書店，幫助他們上網；1個億用來在全國中心城市建立24小時配送中心，1個億作為流動資金。
1萬家書店，科利華賣《學習的革命》已經建立了聯系，科利華免費送1萬台電腦到1萬家書店的交換條件是，每家書店一年要從科利華網上通道定50萬碼洋的書，這樣科利華網上圖書通道就可以保證第一年的營業額到達30億元。現在全球最大的網上書店亞馬遜年銷售額也不過5億美元。30億元的銷售額，即使利潤只有10％，毛利也有3個億元。
上遊600家出版社非常支持科利華網上圖書通道計劃，因為目前制約圖書業發展的最大障礙就是信息不暢通。零售商不知道出版社出了什麼好書，出版社覺得自己是事業單位，出了書，發個消息就完事，致使很多好書連上架的機會都沒有。
所以，科利華一說要做網上圖書通道，600多家出版社的社長一個不拉全來了。對出版社來說，科利華網上通道成功與否，都讓出版社的發行多了一條路，對零售商來說只要能讓他賺錢，從哪裏訂書都行。原來圖書業是層層批發最後再到達零售商手裏，通過網上圖書通道，給零售商留下的贏利空間比以前大多了，因為環節少了，所以，零售商很歡迎網上圖書通道。
按計劃，科利華網上通道上只發行最暢銷的1000種圖書，1000種以外的，提供到科利華網上書店上去賣。科利華網上書店以量取勝，特別偏僻的，只出了10本的書，在網上書店也一定要有。
最暢銷的前10種圖書，科利華會買斷版權，自己印刷，像操作《學習的革命》一樣總承銷。
網上圖書通道成功後，科利華會馬上將這套模式複制到醫藥、飲料、電器、化工、建材等10個行業。
科利華又要跳了。
“泡沫”是新的商業模式
宋朝弟說，當前科利華只有做Internet才能跳躍，反對者說，美國網絡泡沫遲早要吹破，科利華趕這趟車更不行。
宋朝弟不同意Internet是泡沫的概念。“說Internet是泡沫經濟，那是我們在用舊眼光評價網絡股票，用利潤指標評價網絡股。未來企業不能再用利潤指標評價它，利潤產生在過去，曆史不決定今天。未來決定今天，只要未來有前景，股價一定漲。”
“Yahoo！利潤是不多，但有3000萬人在享受它的服務，讓這3000萬人檢索到自己所需的信息，Yahoo！已經為社會做出了重大貢獻，社會一時無法通過利潤的方法給它回報，而是通過股市給予它回報，這是一種新的很公平的商業模式。”
“我認為，未來企業對利潤的追求將變得越來越弱，未來新的商業模式將轉變成這個企業能夠給這個社會帶來什麼感受，什麼價值，而不需要再用間接的利潤印證一下。”
遇到困難就躲
科利華將自己做軟件的曆程稱為八年抗戰，這樣說絲毫沒有為自己“先知先覺”，率先殺入教育軟件，竊竊自喜的意思，而是很後悔自己做軟件做早了，後悔自己在教育軟件市場還不成熟的時候，苦苦培育這個市場很虧。
今天的宋朝弟坦言：“熬這麼多年完全沒有必要。早點去做鋼鐵多好。10年前鋼鐵熱，那時候就應該去做鋼鐵。”
當信息產業不再是最熱門的產業的時候，科利華會毫不遲疑地轉向當時最熱的產業。“‘頂住’是工業化時代的審美。企業最好的規避風險的辦法不在於內部管理，而在於選擇方向，選擇那些最有前途，最熱門的行業。現在做信息產業風險最小，因為潮流在這，從鋼鐵跳到信息產業，不幹活，都會比整天苦幹鋼鐵活得好。”
宋朝弟語言中，沒有“競爭”這個詞，也沒有“危機意識”這個詞。因為“不存在競爭，路非常寬，機會特別多，自己沒有發展，跟別人有什麼關系。信息時代最阻礙我們的是我們自己的觀念。”所以，宋朝弟從不研究競爭對手，教育軟件現在還有誰在做，宋朝弟一點兒都不清楚。
“自然界給我們帶來的困難，不解決它，它永遠存在，而信息時代主要存在的是人與人之間的困難，人與人之間的困難，最好是‘看不著’，躲開它，繞著走就行了，不再需要迎著困難上，沒必要。未來路特別多，不行，趕緊換路，轉向要快。”
科利華雖然敢投入，但它最終放棄的項目和產品也有很多，很多產品做到一半不做了，有的產品做完了，也沒有拿出來賣。
螺絲釘與大學教授
4年前的過去，科利華向大公司學習，要求職工統一著裝，違反者罰款；4年後的今天，科利華不僅允許員工隨便穿衣服上班，還接受員工因為昨天晚上學習學到深夜，今早起不來上班的理由。
管理在不同企業，地位各不相同。貿易型企業靠“管理出效益”，快速膨脹企業指望管理“保駕護航”，在科利華，以“控制”為主要內容的管理沒有市場。
科利華不認為，企業有序性最重要，科利華說，在Intel那兒也接受“建設性沖突”的概念——過一定時間，就要造成一些混亂，混亂產生碰撞，碰撞產生火花，火花就是創造。太有序了，就沒了創造力。
科利華承認，通過“控制和約束”，將員工變成企業機器中的螺絲釘是工業時代企業管理的最大成功，但科利華認定，在信息化企業中，對人的管理不再是約束和控制，而是釋放和激發。“真正讓他做一個人。”理由是：工業化時代管理的主要對象是工人，信息化時代管理的主要對象是知識分子。工人可以束縛，束縛緊了，就成了可完全控制和隨時替換的螺絲釘；知識分子越束縛越不靈，越束縛越沒有創造性。知識分子只能用未來的力量來凝聚，而不是將他“擰緊了”。
按部就班辦不成企業
這個世界上絕對不存在僅靠“代入”就能按部就班成功的方程式。但很多現在成功的企業在介紹本企業成功經驗的時候，仍然會孜孜不倦地說：“我們最大的收獲不是現有的業績，是漸漸地找到了辦企業的規律。”
越大的企業越不敢再去搏殺，於是，大家都用“百年老店都是偏保守企業”安慰自己喪失進取的心。越成功的企業越想在既成的框架下穩步發展，繼續領先，但這種願望現在很難實現。企業是搏殺，不是邏輯演繹，沒有“必然成”或者“必然不成”的規律，只有一個又一個鮮活的另類個案，將既成的經典擊得粉碎。
過去，遊戲規則變化很慢的時候，企業發展多為外延式，優勢企業可以憑借原有優勢獲得未來的優勢。現在的情況變了，遊戲規則3個月變一次。遊戲規則一變，等於是重新洗牌，優勢企業原有的優勢蕩然無存。Internet時代最耀眼的明星是AOL、Yahoo!，沒聽說哪個IT傳統優勢廠商在Internet上轉型成功的例子。Internet最近又變了，門戶站點的概念已經落後，Ebay的模式備受青睞。
如果你是在種地，那麼你可以按部就班地去種，如果你是在煉鋼，按部就班地去煉，也不會出大問題，但如果你要做IT，那麼，你就要不停地跳躍，以便踩上時代的鼓點。
跳躍的節奏是忙亂的，所以，宋朝弟說，他不敢保證自己全部都正確，但只要是自信有80％對，宋朝弟就堅信它。“我不去再區分，那不對的20％是哪些，因為等真找到要剔出的20％錯誤的時候，機會又過去了。”
用現在的邏輯，找科利華的漏洞，實在太容易了，但這種攻其一點，不計其餘的方式，或許真的跟不上時代步伐了。
工業化時代工作是生存工具，工作是被動的，有責任的，薪酬是這種管理最後的支持力；信息化時代，工作就是生活本身，除了工作還沒啥可玩的。工業化時代，企業是創造利潤的工具；信息化時代企業是一個舞台，在這個舞台上每一個人都活得很愉快。
基於這些不同，宋朝弟稱未來企業將向大學方向發展。“越好的大學越不坐班，大專都坐班。大學教授們自己在家寫書，外出找項目，沒有誰攔著他。知識分子在大學裏很有自豪感。”科利華想讓它的員工都成為大學教授，而不是做螺絲釘。
所以，科利華錄用員工，首先要求這個人在生活中是一個熱情、真誠、積極、快樂的人，科利華認定那些消極、保守的人都將被信息時代淘汰，穩重、內向、嚴謹在信息時代將不再具有美感。科利華評價員工能力的順序是：想、說、寫、做。科利華要求員工首先要能想，總有思想的火花；接著，口才要好，科利華堅信如果一個企業將社會上的人都感動了，這個企業肯定成功；再次，是能寫；最後才是能做。這個順序和我們現在的用人標准正好相反。
